De ICT organisatie van de toekomst lijkt meer op een netwerksysteem dan een traditionele lijnorganisatie. Een nieuwe, productgerichte en agile werkwijze neemt hierbij de plaats in van de projectcultuur zoals we die kennen. Hoe maak je de omslag naar zo'n nieuwe IT infrastructuur? We belichten vier succesfactoren.
1. Automatisering en digitale disruptie
Hoe ziet onze toekomstige
servicedesk eruit? Hoe worden nieuwe technologieën geïntegreerd in onze bestaande technologiestack? Dit zijn slechts twee voorbeelden van een reeks praktische vragen over het reorganiseren van een digitale infrastructuur.
IT-afdelingen zijn altijd al verantwoordelijk geweest voor het automatiseren van bedrijfsprocessen. Hier zat immers de meeste specialistische kennis (onder van meer productarchitectuur). Ook in de toekomst staan IT-architecturen in het hart van bedrijfsverandering en -transformatie. Sterker nog; bij veel organisaties, in welke sector dan ook, zal de ICT-tak het speerpunt van de dienstverlening zijn.
2. Procesinnovatie
De meeste IT-afdelingen hebben al stappen naar flexibiliteit (lean) en behendigheid (agile) gezet. Op Scrum gebaseerde werkwijzen leiden hier tot structurele verbetering en optimalisatie. Gedateerde, rigide procesmodellen blokkeren echter de weg naar een volledige digitale omslag. Een koerswijziging vergt overtuigingkracht. Een groot aantal organisaties zijn op dit punt nog niet volwassen te noemen. Het waarborgen van de noodzakelijke randvoorwaarden voor een IT-project vormt voor hen een grote uitdaging. Zo kost een project vaak veel meer tijd dan tijdens de planningsfase is ingeschat.
Nieuwe procesmodellen zijn noodzakelijk om de (re)organisatie van een IT-afdeling te kunnen realiseren. Bedrijven die projectdenken vervangen door een productgerichte, agile werkwijze, zien een significante toename in output. Verhoogde automatisering en een
DevOps-aanpak helpen ICT'ers de levering van applicaties te versnellen.
3. Opschonen en moderniseren
Digitale start-ups zijn van meet af aan
agile. Ze positioneren zich in de
cloud, anticiperen snel op klantbehoeften, concentreren zich zonder afleiding op het creëren van waarde en werken continu aan hun IT-architectuur. Gevestigde ondernemingen moeten hun infrastructuren eerst opschonen en een omslag maken om zover te komen. Alleen wanneer zij hun applicatie- en infrastructuurlandschap moderniseren, kunnen zij net zo snel, flexibel, waardetoevoegend en gedifferentieerd te werk gaan.
Vanwege een gebrek aan investeringen zijn de mogelijkheden voor zo'n ‘revolutie' echter beperkt. Ook al staan organisaties niet per definitie onwelwillend tegenover digitalisering, budgetten gaan vooralsnog op aan het onderhouden van verouderde ontwikkelomgevingen. Investeringen in toekomstbestendige, innovatieve oplossingen blijven uit.
Kostenverlaging blijkt voor veel IT-afdelingen nog steeds de hoogste prioriteit. Investeren in strategische onderdelen, samenwerking en inzicht in bedrijfsdoelen om ideeën om te zetten in engineering staat (nog) niet centraal. De realiteit is echter dat legacy IT (oude methoden, technologie, computersystemen of applicaties) succesvolle digitalisering in de weg kan staan.
4. Cultuuromslag
Werkgevers hebben betrokken ICT'ers met visie nodig, die weten hoe nieuwe technieken kunnen worden ingezet. Het belonen en verder ontwikkelen van technische en zakelijke kennis is cruciaal. Innovatie moet bovendien worden ondersteund door een heersende bedrijfscultuur.
Maar een culturele omslag is niet zomaar gemaakt. Om echt te innoveren, moet het IT-team beter communiceren met andere afdelingen. Ze moet het belang van HR doorzien, samenwerken, inzicht krijgen in de veranderende interactie met klanten en bekijken welke implicaties dat heeft voor de digitalisering van services. Om deze veranderingen te laten slagen, moet het management vertrouwen tonen en ICT'ers betrekken bij strategische discussies.
Inhoud
